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Die Kraft des zweiten Wachstumsmotors

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Die Kraft des zweiten Wachstumsmotors

Wie Apple, Google, Tencent oder Samsung entschlossen in ein zweites oder drittes Standbein investieren

Harvard Business Manager,

5 Minuten Lesezeit
3 Take-aways
Audio & Text

Was ist drin?

Selten war es so leicht, ein zweites Standbein aufzubauen. Unternehmen sollten diese Chance nutzen.

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Bewertung der Redaktion

9

Qualitäten

  • Systematisch
  • Praktische Beispiele

Rezension

In disruptiven, instabilen Zeiten ist es höchst riskant, sich auf Altbewährtes zu verlassen. James Allen und Chris Zook plädieren deshalb ganz klar dafür, sich neben dem Kerngeschäft ein zweites Standbein aufzubauen. Um die Erfolgsfaktoren dafür herauszufinden, haben sie zahlreiche Unternehmen untersucht, die über solch einen zweiten Wachstumsmotor verfügen. Ihre Ergebnisse haben sie in diesem kompakten, klar strukturierten und anschaulichen Artikel zusammengetragen. Ein Muss für alle, die ahnen, dass ein „Weiter so!“ nicht genügt.

Zusammenfassung

Wer auch in disruptiven Zeiten erfolgreich sein will, braucht einen zweiten Wachstumsmotor: ein zweites Geschäftsfeld neben dem Kerngeschäft.

Lange Zeit waren Unternehmen sehr erfolgreich damit, ihre Kernkompetenzen zu nutzen, um angrenzende Geschäftsbereiche zu erschließen. Apple etwa stieg ins Geschäft mit Wearables ein und verkauft seine Apple Watch heute häufiger als die gesamte Schweizer Uhrenindustrie Uhren. In letzter Zeit wandelt sich dieses Erfolgsrezept aber offenbar. Unternehmen wie Amazon, Microsoft, Tencent oder Samsung bauen neben ihrem Kerngeschäft ein anderes, unabhängiges auf: einen zweiten Wachstumsmotor. In Zeiten disruptiver Veränderungen gibt es dazu kaum eine Alternative.

Es gibt drei Typen eines zweiten Wachstumsmotors:

  • Er kann eine Weiterentwicklung des ersten Wachstumsmotors sein. Ein Beispiel dafür ist Netflix, das seinen Streamingdienst parallel zum DVD-Verleih per Post aufgebaut hat.
  • Unternehmen können aber auch in einen Markt einsteigen, der mit dem ersten Wachstumsmotor nur am Rande etwas zu tun hat. Dazu nutzen sie Ressourcen ihres Kerngeschäfts...

Über die Autoren

James Allen ist Partner der Unternehmensberatung Bain & Company in London. Chris Zook ist Partner emeritus bei Bain & Company in Boston. Zusammen haben die beiden eine Reihe von Artikeln und Büchern veröffentlicht.

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