University of Minnesota - UMN Executive Leadership Insights
Führungsrollen
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Führungsrollen

33 Funktionen, die Sie als Führungskraft erfüllen sollten

Hans-Jürgen Kratz
GABAL, 2017
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Bewertung der Redaktion

7

Qualitäten

  • Umsetzbar
  • Für Einsteiger

Rezension

Wer Führungsverantwortung übernimmt, wundert sich oftmals, wie rasch plötzlich die Zeit verrinnt. Als Kernaufgaben anerkannt werden in den meisten Fällen das Definieren von Zielen sowie das Planen, Entscheiden, Umsetzen und Kontrollieren. Der Autor zeigt in diesem Ratgeber, dass Führungskräfte aber darüber hinaus zahlreiche „versteckte“ Aufgaben zu bewältigen haben. Mit vielen Beispielen stellt er insgesamt 33 Führungsrollen vor. Aufgrund der klaren Gliederung kann sich jeder Leser die Bereiche heraussuchen, die ihn besonders interessieren. Das ist auch gut so, denn manche Rollen sind wenig originell: Dass eine Führungskraft auch Delegierer oder Vorbild sein soll, versteht sich eigentlich von selbst. Hier erwarten den Leser aber immerhin praxisnahe Tipps für die korrekte Erfüllung dieser Funktionen. Eine solide Empfehlung vor allem für Neueinsteiger im Führungskräftemessen, meint getAbstract.

Zusammenfassung

Der Chef als Abwehrzentrum

Klassischerweise erfüllen Sie als Führungskraft fünf zentrale Rollen: 1) Sie definieren Ziele, um einen Sollzustand zu erreichen, 2) Sie planen, wie Sie diese Ziele mit dem geringstmöglichen Aufwand erreichen können, und 3) entscheiden sich für die geeignetsten Maßnahmen. Anschließend 4) realisieren Sie die geplanten Aktionen und 5) kontrollieren deren Erfolg.

Doch darüber hinaus haben Sie weitere wichtige Aufgaben. Sie fungieren beispielsweise auch als Abwehrzentrum. Abwehr kann notwendig sein, wenn Ihre Mitarbeiter angegriffen werden. Je früher und deutlicher Sie hier eingreifen, desto effektiver wehren Sie den Angriff ab. Wenn etwa Ihr Vorgesetzter einen Ihrer Mitarbeiter direkt zur Rechenschaft zieht, gehen Sie dazwischen und machen Sie klar, dass Sie die Verantwortung für den Fehler Ihres Schützlings übernehmen und er Sie in Zukunft doch bitte direkt ansprechen soll. So füllen Sie Ihre Funktion als Führungskraft aus und haben später immer noch die Gelegenheit, zu klären, was genau schiefgelaufen ist und wie sich das zukünftig vermeiden lässt. Gleiches gilt, wenn Kollegen Ihre Mitarbeiter direkt ansprechen, um sie für eigene Zwecke einzuspannen...

Über den Autor

Hans-Jürgen Kratz arbeitet als Trainer und Coach und vermittelt sein Wissen in entsprechenden Seminaren und Büchern. Er hat unter anderem Stolpersteine in der Mitarbeiterführung verfasst.

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