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Motivierend delegieren, kontrollieren, kritisieren

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Motivierend delegieren, kontrollieren, kritisieren

Wie Sie Mitarbeiter aktivieren statt frustrieren

GABAL,

15 Minuten Lesezeit
10 Take-aways
Audio & Text

Was ist drin?

Die Grundlagen partnerschaftlicher Führungsarbeit.

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Bewertung der Redaktion

6

Qualitäten

  • Umsetzbar
  • Für Einsteiger

Rezension

Manche Führungskräfte drücken bei Fehlern gern einmal zu oft ein Auge zu, andere sind besessen von Kontrollwahn. Und kaum eine erliegt nicht ab und zu der Versuchung, selbst anzupacken, wo eigentlich ein Mitarbeiter zuständig wäre. Mit den Themen Delegation, Motivation und Kritik begibt sich dieses Buch in den Kern der Führungsarbeit. Jeder, der Managementaufgaben zu bewältigen hat, muss mit diesen Themen umgehen – spätestens dann, wenn er sie zu lange ignoriert und mit den Folgen zu kämpfen hat. Hartmut Laufer schafft es, ein betont partnerschaftliches und motivationsorientiertes, aber zugleich auch sehr bodenständiges Bild von Führung zu zeichnen. Das Buch veranschaulicht wichtige Basics, manchmal bis hin zur detaillierten Aufschlüsselung des eigentlich Selbstverständlichen. getAbstract meint: eine Leseempfehlung vor allem für Berufseinsteiger.

Zusammenfassung

Führen unter veränderten Bedingungen

Eine Aufgabe delegieren, ihren Fortschritt kontrollieren, schließlich Kritik üben – das alles stößt selten auf Gegenliebe beim Personal. Führungskräfte gehen diesen verminten Gebieten gern aus dem Weg, handeln dadurch aber verantwortungslos. Delegieren, kontrollieren und kritisieren ist unverzichtbar, es kommt nur auf das Wie an sowie auf die Intention. Mitarbeiter und Vorgesetzte agieren heute als mündige Kollegen auf Augenhöhe. Was für die Führungsarbeit zählt, sind die Methoden und Maßnahmen, die im Alltag angewandt werden. Die Aufgaben sind komplexer, die Innovationszyklen kürzer, und die Detailfülle ist so groß, dass der Chef selbst in einem abgegrenzten Bereich bei den Einzelheiten aussteigen und sie einer Fachkraft überlassen muss. Auch gibt es heute weniger Führungsebenen. Wer für mehr Mitarbeiter Verantwortung trägt, kann sich um die einzelnen weniger intensiv kümmern. Es gibt dadurch zwar insgesamt weniger Kontrolle, aber Führung wird auch anonymer und weniger vertraut. Die Belegschaft identifiziert sich nicht so stark mit den Vorgesetzten.

Wenn das Management auf die Eigenverantwortung und die Motivation der Mitarbeiter...

Über den Autor

Hartmut Laufer verfügt über Erfahrung sowohl als Führungskraft als auch als Führungskräftetrainer und Hochschuldozent. Er ist Mitgründer des Mensor Instituts für Managemententwicklung und systemische Organisationsberatung.

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