Team Toppings

In einer zunehmend komplexeren Arbeitswelt braucht es agile und lernende Teams.

Immer mehr Unternehmen haben heute eine teambasierte Organisationsstruktur. Und das aus gutem Grund: Durch die Digitalisierung verändert sich die Arbeitswelt immer schneller. Mit Teams lässt sich diese Komplexität am besten bewältigen, weil sie verschiedene Sichtweisen und Qualifikationen in sich vereinen. Je offener und komplexer eine Aufgabe ist, desto vorteilhafter ist also Teamarbeit. 

Agile Teams bieten besonders viel Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Kollaboration. Weil sie in Iterationen arbeiten, können sie schnell die Richtung wechseln und effektiv auf Veränderungen reagieren. Grundlage für die funktionierende Zusammenarbeit von agilen Teams sind Vertrauen, offene Kommunikation und gemeinsame Ziele und Werte. Agile Teams sollten Konflikte konstruktiv lösen können und daran glauben, dass alle Mitglieder sich ständig weiterentwickeln.

„In einer Zeit, in der sich die Arbeitswelt und das Lernen rasant verändern, ist es schlicht unerlässlich, Teamarbeit und Teamlernen als untrennbare Elemente eines Prozesses zu betrachten.“

Da sich die Anforderungen an Mitarbeitende so schnell ändern, hat die klassische Weiterbildung in Form von Seminaren weitestgehend ausgedient. Lernen findet heute immer kleinteiliger, individueller und zunehmend selbstorganisiert statt.

Spielerische Tools aus dem Scrum-Modell, sogenannte Team-Toppings, unterstützen Teams bei der Zusammenarbeit und der Weiterentwicklung.

Zum agilen Mindset passen die Team-Toppings, kleine, leichte Impulse, die alle Mitarbeitenden zum Nachdenken anregen. Diese Tools sind niedrigschwellig und tragen zur Entwicklung jedes einzelnen Teammitglieds bei. Ursprünglich wurden sie für das Scrum-Modell entwickelt. Dabei handelt es sich um ein Rahmenwerk aus der Produktentwicklung, das Teams dabei unterstützt, adaptive Lösungen für komplexe Probleme zu finden. Scrum basiert auf sich wiederholenden Zeitintervallen, den Sprints, in denen das Team festgelegte Aufgaben bearbeitet. Jeden Tag trifft sich das ganze Team zu einem kurzen Meeting, dem Daily Scrum, in dem es den Fortschritt bespricht, den Tag plant und mögliche Hindernisse anspricht. Nach jedem Sprint wird eine verbesserte Version des jeweiligen Produktes erstellt, ein sogenanntes Increment. Außerdem macht das Team nach jedem Sprint eine gemeinsame Retrospektive.

Ein Sprint dient also nicht nur der Herstellung eines neuen Increments, sondern kann selbst auch als Lernzyklus verstanden werden. Im Scrum-Rahmenwerk sind Arbeiten und Lernen also an sich schon unauflöslich verbunden. Das in der Arbeit existierende Lernpotenzial kann damit voll ausgeschöpft werden. So wird Arbeit zu „lern-reicher Arbeit“ oder „learning-rich work“.

„Von einem Scrum-Team wird erwartet, dass es sich in dem Moment anpasst, in dem es etwas Neues lernt.“

Die Team-Toppings richten sich einerseits an Teams, die bereits agil oder mit Scrum arbeiten. Andererseits sollen sie aber auch Teams, die noch keine oder wenig Erfahrung mit Scrum haben, dabei unterstützen, moderne und zukunftsorientierte Lernroutinen zu entdecken. Es braucht keinen vollständigen Wechsel zur Scrum-Methode, um die tägliche Arbeit nach dem Prinzip der learning-rich work zu gestalten. Team-Toppings sind offen gestaltet, Mitarbeitende und Teams können sie ganz ihren eigenen Bedürfnissen anpassen.

Strangy ist ein Tool, um Irritationen in Meetings konstruktiv zu bewältigen. 

Viele kennen diese merkwürdigen Momente in Meetings: Jemand sagt etwas, das deplatziert ist und merkbar Irritationen auslöst. Alle vermeiden den Blickkontakt, es gibt ein kurzes, peinliches Schweigen und dann geht die Moderatorin zum nächsten Punkt der Agenda über. 

Diese Momente enthalten ein enormes Lernpotenzial. Denn hinter jeder Aussage, die irritiert, steht eine Sache, bei der das Team nicht auf der gleichen Wellenlänge ist. Wenn Sie solche Punkte identifizieren und die Differenzen bereinigen, arbeitet das Team besser zusammen. Dennoch wollen sich viele Mitarbeitende nicht die Blöße geben, die Irritation anzusprechen. Jeder denkt, er wäre vielleicht der Einzige, der die Situation merkwürdig findet.

Hier kommt Strangy ins Spiel. Im Prinzip handelt es sich dabei um eine einfache Spielkarte, auf deren Verwendung sich das Team im Voraus geeinigt hat. Sobald ein Mitarbeiter im Team diese Karte hebt, bedeutet das, dass ihm an der Situation gerade etwas seltsam vorkommt. Die Karte zu heben, ist einfacher, als ein Thema offen und direkt anzusprechen. Außerdem werden die Mitarbeitenden schnell feststellen, dass sie nur selten die Einzigen sind, die die Karte heben.

Strangy signalisiert also Klärungsbedarf. Sobald jemand im Team die Karte hebt, sollten folgende Fragen besprochen werden: Was ist hier gerade los? Warum sind einige irritiert? Was machen wir mit dieser Situation und was müssen wir klären, um entspannt weiterarbeiten zu können?

Mit der Methode „Bestiarium“ können Teams einzelne Aufgaben gerechter verteilen.

Jedes Team vereint unterschiedliche Charaktere in sich. Das ist zwar eine große Stärke von Teams, kann aber auch zu Problemen führen, zum Beispiel bei der Verteilung von Aufgaben. Unbeliebte Aufgaben landen häufig bei denen, die sich nicht dagegen wehren, während die prestigeträchtigen oft von denen übernommen werden, die sich gern profilieren. Da in einem Team aber Gleichberechtigung herrschen sollte, ist es wünschenswert, dass die Aufgaben einerseits gerecht aufgeteilt und andererseits gut und pünktlich erledigt werden. Bei dieser Herausforderung kann die Übung „Bestiarium“ helfen, die mit einer Analogie aus dem Tierreich arbeitet.

Um die Aufgaben zu bewerten, legt das Team zunächst einmal Kategorien fest, die sich auf einer Skala darstellen lassen. Wie sichtbar ist die Aufgabe? Wie anspruchsvoll oder zeitaufwändig? Lernt man bei dieser Aufgabe viel dazu? Hat sie großen Einfluss auf das Projekt? Anschließend wird den Kombinationen dieser Kategorien ein Tier zugeordnet. 

Hier kann das Team jede Art von Tier nehmen, zum Beispiel Vögel. Ein Pfau wäre dann eine Aufgabe, die viel Prestige mit sich bringt, aber wenig Auswirkungen auf den Fortgang des Projektes hat. Ein Spatz ist eine Aufgabe, die kaum Beachtung findet, aber einige Zeit kostet und wenig Chancen zur Weiterentwicklung bietet. Ein Adler könnte eine Aufgabe sein, die anspruchsvoll ist, großen Einfluss auf das Projekt hat, aber wenig Aufwand mit sich bringt – und so weiter. Hat sich das Team einmal auf die Kategorien und die Tierarten geeinigt, lässt sich am Ende einschätzen, ob die Aufgaben gerecht verteilt sind und für jeden gewisse Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten bieten.

Die Übung „Wir packen unseren Koffer“ verhindert Überforderung einzelner Teammitglieder.

Ein anderes Tool für die Aufgabenverteilung ist „Wir packen unseren Koffer“. Dazu stellen sich alle Mitarbeitenden ihre Kapazitäten als einen Koffer vor. Wer Teilzeit arbeitet oder ein paar Tage Urlaub während eines Sprints hat, dessen Koffer ist kleiner. Alle Teilnehmenden malen jeweils ihren Koffer mit entsprechender Größe auf ein Blatt Papier. Anschließend werden die einzelnen Aufgaben in der Form von Gepäckstücken ausgeschnitten. Der Zeitaufwand der Aufgabe entspricht der Größe des jeweiligen Papierstücks.

„Fühlt sich nach Sammeln aller Gepäckstücke die Menge nicht richtig an, geht’s ans Umpacken.“

Im nächsten Schritt sieht sich das Team die Abhängigkeiten an: Welche Aufgabe muss erledigt sein, bevor eine andere angefangen werden kann? Schließlich packt jeder diejenigen Aufgaben in seinen Koffer, die er unbedingt erledigen will. Durch die einzelnen Zettel sieht man schnell, in wessen Koffer noch Platz ist und wer seinen kaum noch zubekommt. Dieser grafische Überblick hilft Teams, festzustellen, wie es um die gemeinsamen Kapazitäten steht und wer im Zweifel noch bestimmte Aufgaben übernehmen könnte.

Mit dem Surfbrett-Tool hauchen Sie täglichen Besprechungen neues Leben ein.

Das Daily Scrum ist einer der wichtigsten Grundsteine von Scrum. Traditionellerweise beantworten alle Mitarbeitenden in diesem kurzen Meeting drei Fragen: „Was habe ich gestern getan?“, „Was werde ich heute tun?“ und „Gibt es irgendwelche Hindernisse?“. Die Fragen sind an sich zwar gut, das Problem ist aber, dass sich hier schnell eine Routine einstellt, die dazu führt, dass alle Teilnehmenden die Antworten einfach herunterleiern und sich kaum jemand über die Inhalte Gedanken macht.

„Hier schaffen wir einen wichtigen Lernmoment, der den Developern die Verantwortung überträgt, ihr Daily Scrum selbst zu gestalten und es immer weiter zu verbessern.“

Versuchen Sie sich also an neuen Fragen. Dabei kann eine Übung helfen. Dazu bekommen alle Mitarbeitenden ein Surfbrett aus Papier, das in drei Teile unterteilt ist. Jeder Teil repräsentiert eine Frage. Fordern Sie alle auf, bessere Fragen als die drei althergebrachten auf ihr Surfbrett zu schreiben. So kann jeder sein ideales Scrum selbst gestalten. Solche sinnvollen Fragen könnten zum Beispiel sein: „Wie geht es dir heute?“, „Was verlangsamt uns gerade?“, „Was gibt uns gerade Antrieb?“ usw.

Anschließend wird jedes Surfbrett für eine Weile, zum Beispiel für die Dauer eines Sprints, ausprobiert. Am Ende baut sich das Team ein gemeinsames Surfbrett – ein Set aus drei Fragen, die dem Team am sinnvollsten für das Daily Scrum erscheinen. So können Sie erfolgreich durch die nächsten Meetings surfen.

Verteilen Sie Meeting-Rollen, um dafür zu sorgen, dass jeder etwas zum Meeting beiträgt.

Haben Sie schon mal in einem Meeting gesessen und am Sinn Ihrer Anwesenheit gezweifelt? Oder haben Sie umgekehrt ein Meeting geleitet und sich darüber geärgert, dass einige Teilnehmende gar nichts beigetragen haben, sondern eher „Meeting-Touristen“ waren? Gestalten Sie diesen Meeting-Tourismus aktiver, um alle Teilnehmenden miteinzubeziehen: Wenn Sie ein Meeting vorbereiten, überlegen Sie sich im Vorfeld, wer welche Rolle als Meeting-Tourist ausfüllen könnte. Dabei ist es egal, ob jemand vorbereitet ist, welche Rolle er hat oder ob er sich mit dem Thema auskennt. Sobald das Meeting startet, geben Sie allen Teilnehmenden eine Karte, auf der ihre Rolle jeweils beschrieben ist. Sie könnten zum Beispiel folgende Rollen verteilen:

• „Zu Hause ist alles besser“: Dieser Tourist nörgelt an allem herum. Er fragt unverblümt, wozu das alles überhaupt gut sein soll, und beschwert sich, dass das alles zu viel Aufwand und zu anstrengend sei.

• Die Hinterfragende: Sie findet den Ausflug, also das Meeting, im Prinzip gut, ist aber immer auf der Suche nach Details, die man noch verbessern könnte.

• Der Euphorische: Er fokussiert sich positiv auf das bereits Erreichte und teilt aktiv seine Begeisterung mit.

Sie können beliebige andere Rollen finden. Wichtig ist, dass alle Teilnehmenden bewusst eine beobachtende Position einnehmen, aus der heraus sie wertvolle Erkenntnisse beitragen.

Mit dem Tool Skippy können Wissens- und Kompetenzabhängigkeiten innerhalb von Teams bewusst gemacht und reduziert werden.

In jedem Team kommt es irgendwann zu der Situation, dass nur ein bestimmtes Mitglied über das nötige Wissen oder die nötige Entscheidungskompetenz verfügt, um an einem Punkt weiterzumachen. Normalerweise einigt man sich dann darauf, dass man dieses Thema bis zur Rückkehr der entsprechenden Person zurückstellt.

Mit dem Tool „Skippy“ werden solche Abhängigkeiten bewusst reflektiert. Ähnlich wie Strangy wird auch bei Skippy eine Karte oder ein anderer Gegenstand in Meetings in einer bestimmten Situation hochgehalten. Bei Skippy soll das immer dann geschehen, wenn ein Schritt übersprungen, also geskippt, wird, weil das Team zum Beispiel eben auf Input von jemandem wartet, der nicht anwesend ist und ohne den es nicht weitergehen kann.

„Skippy soll dabei helfen, direkt beim Bemerken einer Wissenslücke auf das Thema einzugehen und Optionen zur Reduktion der Abhängigkeiten zu klären.“

Wenn ein Teammitglied den Skippy hebt, werden diese Abhängigkeiten von bestimmten Teammitgliedern noch einmal bewusst gemacht und dadurch besprechbar. Anschließend sollte sofort entschieden werden, wie das Team in Zukunft mit diesem Engpass umgehen möchte. Das dauert meistens nur ein paar Minuten: Wer sollte in Zukunft die Erlaubnis haben, eine solche Entscheidung anstelle der zuständigen Person zu treffen? Oder sollte sich eine zweite Person in das Thema einarbeiten, um im Zweifelsfall den nötigen Input oder eine besondere Aufgabe übernehmen zu können?

In diesem Sinne funktioniert Skippy wie die meisten Team-Toppings: Anhand einer kurzen, zielgerichteten Intervention können Sie die Zusammenarbeit im Team langfristig reibungsloser, müheloser und effizienter gestalten.