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Cómo diseñar organizaciones dinámicas
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Cómo diseñar organizaciones dinámicas

Guía práctica para líderes de todos los niveles

Jay Galbraith, Diane Downey y Amy Kates
AMACOM, 2001
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Clasificación editorial

7

Cualidades

  • Innovador

Reseña

El cambio constante, la incertidumbre económica, la competencia implacable y el frenético ritmo del cibercomercio ponen a prueba aun a las organizaciones más hábiles. Los líderes tradicionales diseñaron muchas compañías, especialmente aquellas que tienen muchas décadas, según estrictos parámetros jerárquicos verticales; por ello, es difícil para esas empresas reaccionar al cambio con rapidez. Los consultores Jay Galbraith, Diane Downey y Amy Kates han unido sus consejos expertos sobre el manejo de cambios para rescatar compañías estancadas. Diseñaron esta “guía de ideas” para guiar a los ejecutivos por el laberinto de la transformación organizacional. Su libro de trabajo basado en la experiencia está repleto de ejercicios, preguntas, formatos, gráficas y herramientas para dirigirlo paso a paso en el proceso de creación de una “organización reconfigurable” que pueda manejar circunstancias cambiantes. Aunque algunos ejemplos de este manual casi clásico son anticuados, el consejo sigue siendo puntual. getAbstract recomienda este excelente y bien enfocado manual sobre transiciones organizacionales a ejecutivos y profesionales de recursos humanos.

Resumen

Liderazgo organizacional

Como líder de negocios, usted necesita tres habilidades cruciales para cambiar su compañía: 1) La capacidad de prever la estrategia correcta para su empresa, 2) la aptitud de contratar un buen equipo gerencial que lleve a cabo la estrategia y 3) el liderazgo para crear una estructura corporativa que permita al personal operar sin problema. Casi todos los directores ejecutivos se enfocan en las primeras dos habilidades, pero no dedican suficiente tiempo a atender el marco organizacional. La creciente competitividad, la presión de hacer más con menos, y el “caos” laboral cotidiano en todo el mundo obligan a los gerentes a “resolver lo más urgente”. Eso no les permite considerar los beneficios de un marco de negocios bien planeado, y mucho menos implementar reestructuraciones organizacionales. Y, sin embargo, su negocio tiene alzas y bajas de acuerdo con su “estructura, procesos, sistemas de medición y de recompensa, y prácticas de las personas” – los elementos del “diseño de organizaciones” que deben permitir a los empleados ser productivos. Una encuesta del año 2000 mostró que casi una tercera parte (comparada con el 10% en 1993) de los directores...

Sobre los autores

Jay Galbraith es profesor en University of Southern California y en el International Institute for Management Development de Lausanne. Diane Downey es presidenta de Downey Associates International, y Amy Kates es vicepresidenta y consultora sénior de esa misma empresa.

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