Co-Leadership

Bei Jobsharing und Co-Leadership teilen sich mehrere Menschen Aufgaben und Verantwortung.

Die Arbeitswelt stand in den letzten Jahren vor großen Herausforderungen, die noch längst nicht bewältigt sind. Digitalisierung, Globalisierung, Fach- und Führungskräftemangel zwingen Unternehmen dazu, neue Arbeits- und Führungsmodelle zu entwerfen, die vor allem eines bieten müssen: mehr Flexibilität.

„Co-Leadership ist eine Form der geteilten Führung, bei der sich zwei Menschen Verantwortung im Jobsharing teilen. Unter gemeinsamer und geteilter Verantwortlichkeit leiten sie Mitarbeitende an und schaffen Rahmenbedingungen.“

Ein vielversprechender Ansatz, der gar nicht mehr so neu ist, ist das Arbeiten im Tandem. Tandem bedeutet zunächst einfach nur, dass zwei Menschen zusammenarbeiten. Je nach Ausgestaltung dieser Zusammenarbeit unterscheidet man folgende Ausprägungen:

• Jobsharing heißt, dass sich mehrere Personen einen Job teilen, den zuvor eine einzelne Person innehatte. Dabei muss es sich nicht zwangsläufig um eine Führungsposition handeln. Entscheidend ist lediglich, dass mindestens zwei Menschen die Verantwortung für eine Aufgabe, ein Projekt oder eine Rolle gemeinsam übernehmen.
• Co-Leadership bedeutet ebenfalls, dass eine Position von zwei oder mehr Menschen ausgefüllt wird. Im Gegensatz zum Jobsharing geht es hier aber explizit um gemeinsame Führungsverantwortung. Weitgehend synonym zu Co-Leadership sind Begriffe wie Topsharing, duale Führung oder Doppelspitze.
• Jobsplitting bedeutet, dass die Beteiligten die Aufgaben untereinander aufteilen und getrennt verantworten. So kann etwa eine Person die Personalverantwortung, die andere die Produktverantwortung der Rolle übernehmen.
• Jobpairing ist in gewisser Hinsicht das Gegenteil von Jobsplitting: Hier tragen die Beteiligten gemeinsam die Verantwortung für alle Aufgaben. Haben sie einen gemeinsamen Arbeitsvertrag, handelt es sich um pures Jobpairing. Das heißt: Die Beteiligten verfügen über die gleichen Kompetenzen, die Aufgaben sind austauschbar. Haben die Beteiligten eigene Verträge, spricht man von hybridem Jobpairing. Sie teilen die Aufgaben informell untereinander auf, je nach persönlichen Kompetenzen. Diese Form des Jobsharings ist in Deutschland am weitesten verbreitet.

Wie Co-Leadership-Modelle konkret ausgestaltet sind, ist höchst unterschiedlich. Bei einem sogenannten Diversity-Tandem etwa arbeiten sehr verschiedene Menschen zusammen. Ein Legacy-Tandem hat zum Ziel, langsam einen Nachfolger oder eine Nachfolgerin einzuführen. In cross-funktionalen Tandems tun sich Mitarbeitende aus verschiedenen Abteilungen zusammen, in Peer-Tandems teilen sich zwei Fachkräfte eine Stelle. Was die Zeitaufteilung betrifft, ist die Bandbreite ebenfalls sehr groß. Von zwei halben bis zu zwei vollen Stellen ist zum Beispiel bei einem Zweiertandem praktisch alles möglich.

Geeignete Co-Leader haben die gleichen Werte und ergänzen sich in puncto Kompetenzen und Stärken.

So vielfältig und individuell wie die Möglichkeiten von Tandems sind auch die Wege, selbst ein Tandem aufzustellen. Eine Co-Leaderin oder einen Co-Leader finden Sie am besten über Ihr persönliches Netzwerk. Unter Umständen kann Ihnen aber auch die Personalabteilung bei der Suche behilflich sein. Plattformen wie teamup.rocks, Pairtoshare oder Twise sind eine weitere Möglichkeit.

„Co-Leader:innen sollten gleich genug, aber auch unterschiedlich genug sein.“

Haben Sie den passenden Partner oder die passende Partnerin gefunden, sollten Sie gründlich prüfen, ob Sie auch wirklich zusammenpassen: Teilen Sie die gleichen Werte, haben Sie ein ähnliches Führungsverständnis? Wer bringt welche Kompetenzen und Stärken mit, ergänzen Sie sich gut? Wie stellen Sie sich die praktischen Rahmenbedingungen vor, wie steht es mit der Arbeitszeit? Ein funktionierendes Tandem lebt davon, dass die Beteiligten in grundlegenden Ansichten übereinstimmen, aber gleichzeitig über unterschiedliche Fähigkeiten, Erfahrungen oder Netzwerke verfügen. In der Formungsphase ist es entscheidend, dass Sie ehrlich, offen und transparent miteinander sprechen – damit legen Sie das Fundament für Ihre gemeinsame Arbeit. Nehmen Sie sich für diese Abstimmung ausreichend Zeit.

Erarbeiten Sie ein Operating Model für Ihr Tandem, in dem Sie die Struktur Ihrer Zusammenarbeit festlegen.

Um klar festzulegen, wie Sie zusammenarbeiten werden, sollten Sie ein Operating Model erstellen, das Ihre künftige Tandemarbeit beschreibt. Ein solches Modell kann in die folgenden sechs Felder aufgeteilt werden:

• Im Zentrum des Modells stehen Werte und Haltung. Reflektieren Sie zu Beginn, aber auch später immer mal wieder, wie Sie Ihre Werte leben können und woran sich dies ablesen lässt. Klären Sie, welchen Anspruch Sie an Ihre Arbeit haben.
• Umgeben ist das Zentrum von vier Feldern. Im Feld Ich/individuell geht es darum, sich mit den eigenen Stärken, Fähigkeiten, Qualifikationen, Kontakten, Karrierevorstellungen, Zielen und Wünschen zu beschäftigen. Anschließend tauschen Sie sich mit Ihrem Tandempartner oder Ihrer Tandempartnerin darüber aus: Wo gibt es Überschneidungen, in welchen Bereichen sind Ihre Vorstellungen oder Kompetenzen komplementär? Welche Synergien und Potenziale ergeben sich daraus?
• Im Feld Wir/Tandem setzen Sie sich mit Ihrer gemeinsamen Vision, Ihrem Führungsverständnis und Ihrer Beziehung auseinander. Wichtig ist, dass Sie beide konfliktfähig sind und in allen wichtigen Fragen zu einer gemeinsamen Linie finden, die Sie beide vertreten können.
• Das Feld Struktur/Modell nutzen Sie, um die wichtigsten Eckdaten festzuhalten: Wie teilen Sie Aufgaben auf? Über welche Kanäle sind Sie erreichbar? Wie sind die Abläufe, etwa bei Urlaubs- oder Budgetfreigaben? Wie stellen Sie sicher, dass Übergaben reibungslos funktionieren? Wie treffen Sie Entscheidungen? Je einfacher die Strukturen, desto besser. Führen Sie außerdem regelmäßig Retrospektiven durch und holen Sie Feedback von Mitarbeitenden oder anderen Führungskräften ein. Das hilft Ihnen, Ihre Zusammenarbeit kontinuierlich zu verbessern.
• Im Feld Technik/Tools klären Sie, welche Technologien Sie nutzen, um Ihre gemeinsame Ablage zu verwalten, zusammen Akten zu führen oder Korrespondenz zu bearbeiten. Für viele Tandems ist ein geteiltes digitales Notizbuch hilfreich.
• Umgeben sind die vier Felder vom sechsten Bereich: der internen und externen Kommunikation. Informieren Sie alle Stakeholder über Ihr Co-Leadership-Modell. Engen Mitarbeitenden erklären Sie Ihr Modell ausführlicher als Stakeholdern aus dem weiteren Umfeld.

Durchlaufen Sie den Bewerbungsprozess weitgehend gemeinsam und treten Sie stets als Einheit auf.

Haben Sie erfolgreich ein Tandem gebildet, kann der Bewerbungsprozess beginnen. Sie sollten als Tandem in jedem Fall eine gemeinsame Bewerbungsunterlage einreichen und auch an fachlichen Gesprächen stets zusammen teilnehmen. Achten Sie dabei darauf, dass Sie in etwa zu gleichen Teilen reden. Eignungstests oder Assessment-Center müssen Sie eher einzeln absolvieren, die Vertragsverhandlungen führen Sie aber wieder gemeinsam. Wichtig ist, dass Sie klar Ihr Operating Model kommunizieren. Und, noch wichtiger: Sie müssen stets als Einheit auftreten – nur dann wirken Sie überzeugend und strahlen Sicherheit aus. Stimmen Sie sich deshalb vorher gut über wichtige Themen ab. Am besten legen Sie so weit wie möglich fest, wer auf welche Fragen antwortet.

„Das Tandem sollte gegenüber dem Unternehmen, der Führungskraft und nicht zuletzt dem Team als Einheit auftreten, die allen Stakeholder:innen Sicherheit im Umgang mit dem Tandem gibt.“

Hat das Unternehmen, bei dem Sie sich bewerben, noch keine Erfahrung mit Jobsharing gemacht, sollten Sie einige grundlegende Informationen dazu parat haben. Es schadet auch nicht, wenn Sie die eine oder andere Studie kennen. Eine Reihe von Untersuchungen zeigt nämlich, dass Organisationen von Co-Leadership profitieren. So sind Tandems etwa oft innovativer und belastbarer als Einzelpersonen.

In Tandems werden Entscheidungen besser reflektiert und Projekte mutiger angegangen.

Co-Leadership lässt sich sehr individuell ausgestalten. Ein Beispiel dafür ist Thomas Angerstein von SAP, der schon seit vielen Jahren im Tandem arbeitet. Bis 2022 führte er gemeinsam mit Christof Lieber eine Abteilung, die ihr Chef eigentlich teilen wollte. Seit 2022 ist Ingo Hagmaier sein Tandempartner. Für Angerstein und Lieber ergab sich die Co-Leadership aus den Umständen. Die beiden waren von der Idee, die Abteilung aufzuteilen, nicht sonderlich angetan. Dazu gab es zu viele übergreifende Themen. Also überzeugten sie ihren Manager von der Tandem-Lösung.

„Wie bekommt man ein 360-Grad-Thinking hin, wenn ich keinen habe, der mich infrage stellt? Das schafft man nur mit Co-Leadership.“ (Thomas Angerstein)

Das zahlte sich aus. So machten Angerstein und Lieber etwa die Erfahrung, dass sie Entscheidungen stärker reflektierten und vielfältige Perspektiven berücksichtigten – etwas, was das Team besonders zu schätzen wusste. Ein Nachteil der Co-Leadership ist allerdings, dass es vorab viel Zeit braucht, um ein Vertrauensverhältnis aufzubauen. Aus Sicht von Angerstein ist Jobsharing zudem nicht für Menschen mit großem Ego geeignet, die allzu fest davon überzeugt sind, eine Aufgabe ganz und gar allein bewältigen zu können. Erfolgreiche Co-Leader müssen seiner Ansicht nach offen und selbstkritisch sein. Sie sollten negatives Feedback verkraften können und bereit sein, füreinander einzustehen und sich gegenseitig zu unterstützen. Ärgerlich findet er, dass Co-Leadership mancherorts immer noch als Modell betrachtet wird, das allenfalls für Frauen in Teilzeit oder in administrativen Berufen funktioniert.

Andere erfolgreiche Tandems heben hervor, dass Co-Leadership ihnen hilft, Kräfte zu bündeln und sich persönlich weiterzuentwickeln. Wer im Tandem führt, kann sich gegenseitig herausfordern und Kompetenzen und Wissen zusammenbringen. Co-Leadership kann auch helfen, mutiger zu agierensowie Effektivität und Effizienz zu steigern.

Tandems sind für jede Rolle geeignet und nicht teurer als Einzelbesetzungen.

In der Theorie findet Co-Leadership häufig Zuspruch. Sobald es jedoch darum geht, im eigenen Unternehmen ein Team oder ein Projekt im Tandem zu leiten, werden schnell Bedenken laut. Zu den gängigsten Mythen gehört, dass Co-Leadership nicht auf Top-Ebene funktioniere. Dahinter steckt der Glaubenssatz, dass die Unternehmensführung Entscheidungen schnell und eindeutig treffen muss – ohne sich vorher abstimmen zu müssen. Dagegen sprechen zahlreiche Beispiele. Viele Neugründungen werden von einem Führungsteam verantwortet, und in der Politik sind Doppelspitzen längst ebenso verbreitet wie in der Medienbranche. Co-Leadership kann für jede Rolle funktionieren – vorausgesetzt, es finden Menschen zusammen, denen das Wir wichtiger ist als das Ich.

„Eine Tandembesetzung kostet zwar im ersten Moment etwas mehr, spart auf der anderen Seite aber auch Kosten, wenn Fluktuation, Risiko für Ausfall und so weiter mitbetrachtet werden.“

Ein anderer Mythos betrifft Aufwand und Kosten. Viele halten Tandems für teuer und unproduktiv. Das Gegenteil ist der Fall. Einer Befragung der Hochschule Heilbronn zufolge sind Tandems mindestens so produktiv wie einzelne Führungskräfte, wenn nicht produktiver. Die doppelte Kompetenz führt dazu, dass Entscheidungen zwar nicht so schnell getroffen werden, dafür sind sie aber fundierter. Außerdem sorgen Tandems nachweislich für mehr Innovation. Die höheren Kosten, etwa in Form von Mehrkosten für IT-Ausrüstung oder Sozialabgaben, werden unter anderem dadurch wettgemacht, dass Ausfallzeiten sich verringern, Stabilität und Belastbarkeit steigen.

Wenn Sie im Tandem arbeiten wollen, sollten Sie im Voraus sowohl bei Führungskräften als auch bei Mitarbeitenden Bedenken ausräumen und Erwartungen klären. Im Tandem selbst sollten Sie sich effizient organisieren, klar abstimmen und einander vertrauen. Konflikte sprechen Sie am besten so früh wie möglich an. Kommt es dennoch zu Konflikten, ist es hilfreich, wenn Sie von Anfang an professionelle Unterstützung durch einen Coach oder eine Coachin einholen.

Unternehmen, die offen für Co-Leadership sind, gewinnen an Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt.

Aus Unternehmenssicht bietet Co-Leadership eine Reihe von Vorteilen. Zum einen kann das Unternehmen seine Attraktivität als Arbeitgeber erhöhen, wenn es Tandems einstellt – ein wichtiger Faktor, wenn man sich den aktuellen Fach- und Führungskräftemangel vor Augen führt. Jobsharing-Modelle tragen dazu bei, dass Beschäftigte Beruf und Familie besser unter einen Hut bringen können. Das ist vor allem für Frauen interessant, die bisher aufgrund der schlechten Vereinbarkeit von Privat- und Arbeitsleben dem Arbeitsmarkt nicht zur Verfügung stehen. Co-Leadership kann außerdem die Zufriedenheit von Führungskräften stärken und damit das Risiko für Burn-out-Erkrankungen senken. Zu guter Letzt sind auch die Mitarbeitenden zufriedener, wenn sie von einem Tandem geführt werden, das mehr Zeit in ihre Entwicklung investiert und einen ganzheitlicheren Blick auf ihr Potenzial hat. Die Wahrscheinlichkeit für Bewertungs- und Wahrnehmungsfehler sinkt.

„Der Erfolg von Jobsharing im Unternehmen hängt maßgeblich von den kulturellen Voraussetzungen ab, die ein Unternehmen schafft.“

Voraussetzung für den Erfolg von Co-Leadership-Modellen ist eine offene Unternehmenskultur. Experimentierfreude und Aufgeschlossenheit für neue Arbeitsmodelle sind ebenso wichtig wie transparente Kommunikation. Die Personalabteilung muss gut informieren, für neue Modelle werben und die Mitarbeitenden motivieren. Sie muss klare Strukturen und Guidelines für eine Tandembewerbung schaffen und Tandems gut begleiten. Selbstverständlich müssen zudem arbeits- und tarifrechtliche Fragen geklärt und eine geeignete IT-Infrastruktur aufgesetzt werden. Wenn Unternehmen Co-Leadership erfolgreich einführen und umsetzen, profitieren sie in vielen Bereichen, etwa bei der Nachfolgeplanung oder beim Wissenstransfer. Vor allem aber gewinnen sie Flexibilität im Hinblick auf Arbeitsteilung und Arbeitszeit.