专业人士领导者

管理专业型机构

领导一个专业型机构——律师事务所、会计事务所、工程公司、管理咨询公司、大学、宗教组织、医院等等，是极其困难的。机构内部的权威非常模糊和分散，机构成员也都极有主见，人际关系非常复杂和令人费解。

这些组织通常都不易管理，而达成共识是管理这些组织的唯一方式。然而，专业人才通常相当独立；他们希望自己做主并得出自己的结论。这也是他们能够成为专家的自身素质。将这些专家汇聚在一起、寻求共识将是一份吃力不讨好且极可能失败的任务。

比起那些有层次分明领导结构的传统企业，专业型机构或企业和传统企业有很大不同，他们的员工也是如此——医生、律师、工程师、教授等等——和普通企业员工有很大不同。专业型机构和组织，比如医院或者学校，几乎没有实体资产。他们的价值——通常超乎人的想象——是他们的专业知识、才华和员工们的专业技能。

基础松散

专业型机构的领导层没有坚实的基础可以依赖。这些机构的领导必须依靠和工作伙伴合作——这伴随着很大的不确定性——以推进事情。通常而言，这些专业企业的领导者唯一能推进企业前进的方式就是和公司伙伴达成协议和妥协。大多数专业型机构的领导者过去都没有接受过正式的领导力培训——他们也许是出色的律师、物理学家、教授、会计或者神职人员——但都大多数没有为成为领导者专门做过准备。这些人通常都为了管理公司，而停止了专业工作。很多专业型机构的领导者都靠阅读管理学书籍来理解他们的新工作。不幸的是，这些管理学书籍大多都只适用于层级明确的传统企业的管理。对于这些专业型机构的管理者而言，最好的建议就是去理解暗藏在企业的“权力平衡和政治斗争”。这些领导者需要找到一个最理想的支点，以抗衡专业人才的极强个性并拉拢他们。没有一件事是容易的。