Cet ouvrage fondamental de Ron Adner, professeur de stratégie, pourrait bien vous amener à revoir votre conception de la disruption, même si les conseils qui y sont prodigués abordent pour l’essentiel la rivalité entre start-ups et entreprises établies. S’appuyant sur l’exemple de la faillite de Kodak, l’auteur affirme que les frontières sectorielles laissent place à des écosystèmes intersectoriels dans lesquels de nouvelles architectures de valeurs, créées et entretenues par des partenaires, deviennent essentielles. Adner propose des outils qui vous aideront à identifier les menaces et à concevoir une stratégie d’écosystème.
Auparavant, la disruption faisait référence à l’utilisation par les start-ups de modèles économiques numériques dans le but de supplanter les acteurs établis.
Qu’il s’agisse de Southwest, dans l’industrie du transport aérien, ou de Nucor, dans le secteur sidérurgique, le combat entre David et Goliath s’est toujours déroulé au sein de secteurs d’activité bien délimités. Les technologies de rupture ont contraint les entreprises ayant pignon sur rue à se méfier des menaces venant d’entreprises moins établies. En effet, il suffisait aux start-ups d’avoir un concept intéressant et un modèle économique inédit pour déstabiliser des géants.
Pour faire face à cette menace, les opérateurs en place ont tenté de s’auto-disrupter en investissant dans l’innovation. Cette stratégie impliquait de transférer les ressources consacrées aux activités considérées depuis longtemps comme des « poules aux œufs d’or » vers des équipes consacrées à l’innovation, tout en ayant le courage de cannibaliser des activités commerciales toujours rentables.
Lorsque que Kodak a négocié le virage numérique, l’entreprise a certes réussi à faire face à la disruption...
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