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Incassable

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Incassable

Constituer et mener des équipes résilientes

Stanford UP,

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Les équipes résilientes et incassables réussissent en situation de crise.

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Classement éditorial

8

Caractéristiques

  • Complet
  • Exemples concrets
  • Vu de l'intérieur

Commentaires

Toutes les entreprises ont un point commun : leurs collaborateurs travaillent en équipe. Et si leurs équipes ne sont pas résilientes, les ennuis se profilent. Bradley L. Kirkman et Adam C. Stoverink évoquent quatre écueils qui menacent la résilience d’une équipe et quatre ressources garantes de sa résistance. Ils sont convaincus que les équipes « incassables » entraînent une meilleure performance, des gains plus importants ainsi que des parties prenantes plus satisfaites. Ils expliquent comment les managers peuvent constituer et mener des équipes capables de faire face à l’adversité et de rebondir.

Résumé

Les équipes ont besoin d’être résilientes en cas de bouleversement économique ou de toute autre crise.

Malgré les meilleures intentions des équipiers, des bouleversements peuvent se produire et les plans ne se déroulent pas toujours de manière fluide. Parfois, des problèmes surgissent et une catastrophe s’ensuit. Cela vaut pour les équipes au bureau comme pour les équipes distantes, particulièrement dans notre environnement « Volatil, Incertain, Complexe et Ambigu » (VICA). Ce niveau de complexité exige des responsables d’équipe et des équipiers qu’ils adoptent la résilience planifiée comme une part essentielle de leurs fonctions. Face aux difficultés, la résilience permet à des équipiers confiants et solidaires de surmonter l’adversité et de retrouver le chemin du succès.

Les équipes résilientes sont capables de continuer à exceller face à des problèmes qui empêchent leur fonctionnement normal. Elles s’appuient sur trois types de processus pour soutenir leurs activités :

  1. La coordination – Les équipes harmonisent « le séquencement et le déroulé » de leurs activités. Les équipiers comprennent leur rôle et le rôle ...

À propos des auteurs

Bradley L. Kirkman est professeur émérite de Leadership, titulaire de la chaire H. Hugh au sein du département Management, Innovation et Entrepreneurship du Poole College de Management à l’université de Caroline du Nord. Adam C. Stoverink dirige les programmes de MBA de Walton et est professeur associé de management au Walton College of Business au sein de l’université d’Arkansas.

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